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成立自有品牌進軍西方市場

香港廠商必須由OEM過渡至OBM,才能覓得生存空間,這個題目已經談了很久,小部分香港廠商已逐步改變,余下大部分仍然為過渡而茫無頭緒。歐洲著名設計師最近在港成立品牌顧問公司,幫助香港廠商建立自有品牌,先進入西方市場,繼而立足國際。

據《BusinessWeek》于去年所做的分析顯示,全球首100位消費品及零售公司,于2002年錄得35,780億美元的銷售額,盈利為2,280億美元;而于APEC區域內首100位產品制造商,同年錄得850億美元的銷售額,盈利只有40億美元,反映藉品牌銷售的收入與盈利能力,都較產品制造為強。

2003年全球最有價值的100個品牌之中,歐、美品牌共占去92個,亞洲品牌才只有八個,其中七個都是日本品牌,余下一個是南韓的三星?!稈侵薜某談諧∪狽χ苯詠喲??!埂鈣簟梗═HEKEY)市場總裁孟金奇解釋造成這個不平衡現象的原因,他指出多個世界知名品牌的商品都在亞洲地區生產,尤其是在中國制造,亞洲公司雖有優良的生產技術,卻未能在國際市場上產生影響力,就是欠缺建立品牌的經驗。OEM、ODM、OBM、OSM(釋義見附表)是企業發展的四個階段,孟金奇指出亞洲區最先進的國家──日本已經完成整個過程;至于香港,大部分廠商則仍然停留于OEM、ODM的階段,仍在躊躇要否轉型為OBM?!賦閃⒆雜釁放剖嗆蝦趼嘸?,而且是無可避免的趨勢?!顧硎鞠愀鄢癱匭胗繕桃刀隕桃擔˙2B)的模式,轉型為商業對顧客(B2C)的模式。

亞洲品牌的優勢
「在歐美消費者心目中,西方品牌的形象已經跟以前不一樣?!姑轄鵪嬤賦黿晡鞣狡笠蕩霾簧俑好嫘攣?,令消費者覺得這些企業的品牌只是「紙老虎」,產品粗制濫造,對消費者不負責任。在這個情況之下,亞洲品牌的過人之處就被凸顯了出來。他說亞洲的生產技術已被肯定,產品質素有一定保證。西方人又覺得亞洲人充滿智慧及活力,生產出來的商品除了款式新穎外,還在不斷進步,而且具有一定美感,予人物有所值的印象。而日本品牌之所以成功,是因為它們將注意力放在西方市場,并且調派市場部及研發部人員到西方市場,了解當地顧客的需求。

很多香港廠商都認為建立自有品牌,就可以進軍內需強勁的神州,挾著文化背景相似的優勢,容易在內地市場取得成功,但孟金奇指出這種做法并不正確,因為中國市場的規模暫時仍然只是北美及歐洲市場的5%,而且內地市場競爭激烈;加上物流及分銷的障礙,內地市場并不易為。他認為最佳方法是先到西方發展,只要能在西方市場立足,日后回流到亞洲,發展就容易得多。領航環球集團董事長鐘國斌就是用這個做法,他本身是廠家,于兩年多前推出男裝品牌Felix,先在美加市場推出,后來再計劃回流本港及內地。

相輔相成的關系
「我們建議廠商在轉型至OBM的過程之中,仍然保留OEM?!拐庋涂梢允統痰P幕帷噶酵憤淼槳丁溝囊陜?,孟金奇指OBM跟OEM之間有互補作用,OEM對OBM的好處是令原料價格保持低水平,并將OEM的生產技術應用于OBM上,自行生產商品,不用外判,找別人做自己的OEM。OBM對OEM的好處則是令廠商更明白OEM客戶的需求,廠商又可以只保留帶來利潤的OEM客戶,而把利潤微薄的客戶剔除。孟金奇建議在五年后,OBM與OEM的理想比率是介乎60%對40%至70%對30%。

雖然轉型為OBM是無可避免的趨勢,然而也不是所有廠商都適合投資做OBM。孟金奇指出廠商若符合以下四個條件,就可以具體地考慮:(1)企業須有一定規模,每年營業額達800萬美元(約6,240萬港元);(2)具有成熟的生產技術,(3)已經建立起初期的分銷網絡,并跟主要零售商有良好關系;以及(4)企業管理層達成共識,將OBM定為未來發展目標。

廠商相當關注建立OBM所需的費用,孟金奇指一個完整的工作,包括制訂策略、品牌設計、產品管理及對外推廣,「啟」的收費為150萬美元(約1,170萬港元),為期一年。孟金奇指「啟」跟一般品牌顧問公司的不同之處,在于只協助OEM廠商發展OBM,提供一站式服務,而且對歐、美市場較有認識。在未來十年,孟金奇認為應有三至五個香港品牌,位列世界首100個最有價值品牌之內,一切在乎廠商的策略是否成功。

名詞釋義
OEM(OriginalEquipmentManufacturing)原件生產
廠商只負責生產部分,例如利民實業(0229)替樂聲牌生產抽濕機、空氣清新機、電風扇等。

ODM(OriginalDesignManufacturing)原創設計生產
廠商負責設計及生產,例如利民實業替沙宣設計及生產卷發器及手部美容機。

OBM(OriginalBrandManufacturing)原創品牌
自創品牌,例如慕詩(0130)集團主席及行政總裁陳欽杰以「山寨廠」起家,于1997年創立慕詩時裝品牌,并于2002年上市。

OSM(OriginalStrategyManagement)原創策略管理
以設計創造需求,創新文化,是全盤策略的制訂,例如新力(Sony)推出的隨身聽(walkman),透過產品改變人們聽音樂的習慣。

摘錄自「經濟一周」2004年04月17日。

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